[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Nie tylko potrafi je projektowaæ i wprowadzaæ do nich poprawki, ale jest te¿ ekspertem w ich interpretacji i manipulowaniu nimi.Skuteczny negocjator strony przeciwnej z koniecznoœci musi sam siê w tym wyspecjalizowaæ.Jak zawsze, przygotowanie jest podstawowym warunkiem skutecznoœci w negocjacjach.Jeœli grozi walka, koniecznie trzeba dobrze siê przygotowaæ pod wzglêdem proceduralnym, a tak¿e mieæ precyzyjnie okreœlone cele, zamierzenia oraz przygotowane wykazy mo¿liwych ustêpstw.Szczególnie wa¿ne jest przygotowanie opcji (czy, jak siê je popularnie nazywa, "scenariuszy"), czyli wariantowych sposobów postêpowania, które umo¿liwi³yby obu stronom osi¹gniêcie postêpów przy minimalizowaniu "utraty twarzy".Aby siê przeciwstawiæ umiejêtnoœci publicznego oddzia³ywania przeciwnika, trzeba samemu nabyæ takich umiejêtnoœci i zdobyæ odpowiedni wp³yw na dan¹ grupê.Spotykaj¹c siê wiêc z walcz¹cym przeciwnikiem, negocjator wkracza w œwiat, którym rz¹dzi si³a.Potrzeba mu umiejêtnoœci opanowania pola walki i zapobiegania temu, ¿e zostanie wyzyskany.Jest to jednak dzia³anie na krótki okres.Potrzeby d³ugiego okresu narzucaj¹ koniecznoœæ doprowadzenia do wspólnego z drug¹ stron¹ dzia³ania na rzecz rozwijania postaw, umiejêtnoœci i wzajemnych stosunków.`ty Podsumowanie `ty W rozdziale tym zajmowaliœmy siê trzema odrêbnymi formami negocjacji: po pierwsze, gdy obie strony wspó³pracuj¹ w d¹¿eniu do zawarcia mo¿liwie najlepszej umowy w obustronnym, wspólnym interesie; po drugie, gdy obie strony zachowuj¹ dobr¹ wolê, d¹¿¹c do jednoczesnego zmaksymalizowania niezale¿nych korzyœci; po trzecie wreszcie, gdy strony walcz¹ ze sob¹, a utrzymanie dobrej woli nie jest uznawane za istotne.Wybór jednej z tych form zale¿y od okreœlonych zagadnieñ strategicznych: - Czy strony jeszcze bêd¹ mieæ ze sob¹ do czynienia.- Wzglêdnej si³y ka¿dej ze stron na rynku.- Cech charakteru i jakoœci ich negocjatorów.- Skali czasu i znaczenia zamierzonej umowy.`ty Wykaz kontrolny umiejêtnoœciÑ negocjowania `ty Proponujemy, abyœ sporz¹dzi³ dwie lub trzy kopie tego wykazu.Nastêpnie nale¿y wype³niæ jedn¹ z nich, wykreœlaj¹c w ten sposób profil w³asnych umiejêtnoœci - w czym jesteœ dobry, w czym nie, a w czym zajmujesz miejsce poœrednie.Nastêpnie nale¿y na drugiej kopii wykreœliæ drugi profil: realistyczn¹ ocenê umiejêtnoœci, które móg³byœ zdobyæ.Zachêæ paru kolegów, którzy dobrze ciê znaj¹, by wype³nili pozosta³e kopie, a nastêpnie przedyskutuj z nimi ich pogl¹dy na twoje obecne i potencjalne umiejêtnoœci.Na takiej podstawie ustal, jakie umiejêtnoœci powinieneœ doskonaliæ.Dla ka¿dej po¿¹danej umiejêtnoœci spisz na osobnej kartce konkretne dzia³ania, jakie podejmiesz do zwiêkszenia swojej efektywnoœci.Zaznacz w kalendarzu, ¿e za trzy miesi¹ce masz sprawdziæ swoje nowe umiejêtnoœci w œwietle przyjêtych przez ciebie celów.Wykaz umiejêtnoœci (obok nich znajduj¹ siê liczby od 10 do 1, oznaczaj¹ce nasz poziom danej umiejêtnoœci; 10 - du¿y, 1 - ma³y): 1.Przygotowanie siê.2.Tworzenie klimatu.3.Planowanie porz¹dku obrad i jego przestrzeganie.4.Rozpoznawanie.5.Przedstawianie stanowiska.6.Umiejêtnoœæ s³uchania.7.Stosowanie twórczej taktyki.8.Osobiste wra¿enie.9.Formu³owanie ofert.10.Przedstawianie ofert.11.Ocena potrzeb drugiej strony.12.Pomaganie drugiej stronie w osi¹ganiu zadowolenia.13.Podtrzymywanie dobrej woli.14.Korzystne targowanie siê.15.Stosowanie taktyki walki.16.Stosowanie przeciwdzia³añ.17.Panowanie nad procesem negocjowania.`tc Rozdzia³ 33 Innowacja i przedsiêbior-Ñ czoœæ wewnêtrzna `tc `rp Pauric McGowan `rp "NajgroŸniejsz¹ rzecz¹ jest pomys³, jeœli masz tylko jeden" - E.Charter Przedsiêbiorstwa dzia³aj¹ dziœ w otoczeniu odznaczaj¹cym siê du¿ym nasileniem konkurencji i zmiennoœci¹.Zmiany doœwiadczane przez wiele organizacji czêsto s¹ radykalne i nieoczekiwane; mog¹ byæ wynikiem dzia³añ konkurenta, nowymi osi¹gniêciami w technice, odmianami mody lub upodobañ albo tendencjami w gospodarce, w której dana organizacja funkcjonuje.W ka¿dym z tych przypadków jest potrzebna reakcja wymagaj¹ca wyobraŸni i innowacyjnoœci nie tylko od kierownictwa przedsiêbiorstwa, ale i od jego pracowników.W obecnym rozdziale zajmujemy siê tym, w jakim stopniu przedsiêbiorstwo jest sk³onne i potrafi reagowaæ w taki sposób.Rozwa¿ymy w szczególnoœci: - dlaczego niektóre organizacje s¹ bardziej innowacyjne ni¿ inne; - z czym siê wi¹¿e tworzenie klimatu sprzyjaj¹cego przedsiêbiorczoœci wewnêtrznej; - gdzie szukaæ pewnych pomys³Ã³w innowacyjnych; - niektóre proste, ale wypróbowane i sprawdzone w praktyce techniki stymulowania twórczego myœlenia zmierzaj¹cego do rozwi¹zywania trudnych i bolesnych problemów.Mamy nadziejê, ¿e w efekcie mened¿erowie: - dostrzeg¹, w jaki sposób sami mog¹ zwiêkszyæ swoj¹ przedsiêbiorczoœæ i innowacyjnoœæ; - rozszerz¹ wiedzê i umiejêtnoœci kierowania innowacj¹ i nowatorami w przedsiêbiorstwie; - lepiej zrozumiej¹ i doceni¹ znaczenie zachêcania pracowników wykazuj¹cych nowatorskie uzdolnienia; - zaanga¿uj¹ siê w tworzenie w swoim przedsiêbiorstwie klimatu innowacyjnoœci.`ty Definicje `ty Zanim przejdziemy dalej, byæ mo¿e nale¿a³oby wyjaœniæ kilka terminów, którymi pos³u¿yliœmy siê we wprowadzeniu, a w szczególnoœci: "przedsiêbiorczoœæ", "przedsiêbiorczoœæ wewnêtrzna" oraz "innowacja".Na podstawie tych terminów powinniœmy dojœæ do tego, kim jest "przedsiêbiorca wewnêtrzny", co robi, czym s¹ zadania innowacyjne i za pomoc¹ jakich procesów siê je realizuje.`ty Przedsiêbiorczoœæ i przed-Ñ siêbiorczoœæ wewnêtrzna `ty Przedsiêbiorczoœæ jest rodzajem dzia³alnoœci charakteryzuj¹cym siê twórczym myœleniem oraz umiejêtnoœciami organizacyjnymi i planistycznymi.Znajduje odbicie w cechach psychologicznych i w zachowaniach poszczególnych osób.Gdy siê mówi o przedsiêbiorczoœci, zazwyczaj ma siê na myœli dzia³alnoœæ mened¿erów-w³aœcicieli, tworz¹cych lub rozbudowuj¹cych swoje ma³e firmy.W coraz wiêkszym jednak stopniu dostrzega siê znaczenie przedsiêbiorczoœci w rozbudowie i rozwoju powa¿nych przedsiêbiorstw, dzia³aj¹cych pod profesjonalnym kierownictwem.To w³aœnie mamy na myœli, mówi¹c o "przedsiêbiorczoœci wewnêtrznej".`ty Wewnêtrzny przedsiêbiorca `ty Wewnêtrzny przedsiêbiorca to ktoœ, kto: - wykazuje umiejêtnoœci twórczego myœlenia, wprowadzania innowacji i planowania dzia³añ a¿ do fazy wdro¿eñ; - woli pracowaæ w warunkach wzglêdnego bezpieczeñstwa stwarzanych przez du¿¹ organizacjê, lecz siê najlepiej czuje w sytuacjach ci¹g³ych, a niekiedy nawet radykalnych zmian; - maj¹c ku temu okazjê, inicjuje proces zmian.W obecnych warunkach wysoce konkurencyjnego œrodowiska gospodarczego istnieje potrzeba przedsiêbiorczoœci wewnêtrznej zarówno ze strony kierownictwa, jak i pracowników.Omówimy to szerzej przy przedstawianiu czynników, które powoduj¹, ¿e pewne przedsiêbiorstwa odznaczaj¹ siê wiêksz¹ innowacyjnoœci¹ ni¿ inne.`ty Co to jest "pomys³Ñ innowacyjny"? `ty Jeœli przedsiêbiorstwo nie œledzi rynkowej atrakcyjnoœci swoich obecnych wyrobów i nie przygotuje siê do wprowadzenia na rynek we w³aœciwym czasie nowych, zanim obecne znajd¹ siê w fazie schy³kowej, to powa¿nie narazi swoj¹ pozycjê na rynku, swoj¹ rentownoœæ, swój potencja³ rozwojowy, a mo¿e nawet dalsze istnienie.Pierwsza zatem definicja "pomys³u innowacyjnego", jaka przychodzi na myœl, to wymyœlenie i opracowanie nowych wyrobów [ Pobierz caÅ‚ość w formacie PDF ]